Análisis de Estructura y Coyuntura

Nov 5, 2019 | Economía Social

Cuando percibimos que algún hecho importante acaba de suceder, nos preguntamos: ¿Qué significa esto? ¿qué importancia tiene? ¿por qué pasó? ¿qué va a suceder en el futuro? ¿cuál debe ser nuestra respuesta y la de otros integrantes del equipo a esta situación?

Generalmente las respuestas que nos aparecen surgen de manera informal y reactiva, basándonos más en el sentido común y la experiencia, que en una metodología científica de análisis.

Pero ¿qué consecuencias trae este tipo de respuestas?

En momentos donde las circunstancias (realidades contextuales) se hacen cada vez más complejas y cambiantes, la lectura cotidiana de diferentes medios (tanto sean informativos como científicos) requiere de una comprensión sistémica. Aprender a realizar un informe de estructura y coyuntura, nos aportará una versión concreta y amplia de los hechos y acontecimientos, que envuelven nuestras organizaciones, en las distintas regiones y tiempos históricos que atraviesan. Y por sobre todo, nos disuadirá de ofrecer tres enfoques disfuncionales, muy comunes cuando nos apresuramos a ofrecer respuestas:

⃞  Reduccionismo: Los eventos, los objetos, sus propiedades y el entendimiento pueden ser construidos a partir de elementos básicos.
⃞  Mecanicismo: Las interacciones se estudian con base en las relaciones materialistas de causa-efecto.
⃞  Determinismo: Las causas son necesarias y suficientes para determinar los efectos.

Un informe de estructura y coyuntura es un producto, resultado del análisis metodológico.

Su objetivo es el de orientar nuestro rumbo, aprendiendo a escudriñar el entramado social de manera ordenada y con el objetivo de arribar a una declaración concreta que integre los fundamentos de nuestras futuras acciones.

Su producto es un informe que nos servirá de Imput para atravesar las primeras dimensiones del modelo MƐT® que planteamos en la formación para Mentores.

A continuación veamos cuáles son los 4 pasos propios para su construcción en función de aplicar esta metodología al ámbito organizacional.

0 – Comprender las circunstancias que hacen a la coyuntura.
1 – Ubicar los hechos para declarar un compromiso.
2 – Ensayar múltiples interpretaciones que nos permita relacionarnos diferente.
3 – Pasar a la acción, con el fin de transformar dicha estructura.

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0 – ¿Qué implica comprender las circunstancias?

Pararnos en el presente y revisar lo que hemos alcanzado…. haciéndonos cargo del FODA que percibimos.  Con el objetivo de saber ¿cuánto, desde cuando y que viene pasando?

Abordar dichas circunstancias requiere de ver como estamos ligados al contexto y como se vienen articulando los distintos momentos históricos.

Una coyuntura es un movimiento importante de la correlación de fuerzas en un período corto, a raíz de un hecho desencadenante, que trabaja muchas veces como revelador de las aparentes contradicciones sociales e institucionales hasta el momento latentes.

En ocasiones se habla de que la coyuntura puede durar un año o de numerosos meses, en otros casos sólo duran algunas semanas o quizás días. En esta etapa introductoria pretendemos hacer una mirada general de como se relacionan entre sí los hechos sociales desde sus orígenes. Relaciones en donde lo temporal es parte de lo estructural y viceversa.

Y para comprender dichas circunstancias es que nos abocamos a la primer parte de la tarea: la Investigación que consta de tres partes.

A. Recolección de la información

Se trata de detectar las fuentes o canales informativos que a utilizar: imágenes, hechos, calendarios, eventos, declaraciones, discursos, reportajes, tanto sean personales como de periódicos, revistas, radios, boletines, informes, TV, etc. Deben conocerse las publicaciones que realizan las organizaciones, las cámaras, los ministerios e instituciones diversas. Al asumir fuentes orales tales como conversaciones con testigos de los sucesos, con afectados, con personas conocedoras de la situación o autoridades representantes de un grupo organizado, la tarea ganará diversidad de enfoques.

En cuestión de fuentes existe una variedad inmensa. Podemos decir que fuentes son los sitios y lugares donde están los datos y las informaciones que se necesita encontrar. No hay buenas o malas fuentes. Lo importante es tener claro cuáles son aquellas funcionales a la necesidad investigativa. De ahí que sea necesario acudir a diversidad de fuentes tanto escritas como orales o testimoniales.

B. Análisis preciso de las fuentes

Toda la información que produzcan las fuentes debe ser analizada valorativa y críticamente en dos sentidos:

a) Verificar si la fuente es falsa o verdadera.
b) Verificar si el contenido de la información se ajusta o no a los hechos.

¿Cómo saber si las información recopilada es verdadera, parcial, distorsionada o falsa?

 Priorizar las fuentes que revisten un carácter de fiabilidad lingüística.
 Contrastar las afirmaciones aparentemente contradictorias o paradojales.
 Chequear con otras fuentes y/o personas de conocimiento común.
 Usar las herramientas del conocimiento científico, más allá del sentido común.

C. Selección de la información más relevante y confiable

A la hora de seleccionar la información, prioriza los hechos relativos a las actividades de la organización en cuestión en todo su ámbito de influencia y observa los enfoques que otros actores hacen desde el exterior.

D – Clasificación de los materiales recopilados

Una vez que extraes la mayor objetividad y relevancia de los hechos ordénalos a fin de que se facilite el estudio.

¿Cómo se pueden clasificar los hechos?
En principio se considera el alcance que la organización tiene frente a otras del escenario local, regional y mundial. Si la organización opera a nivel regional, puede dividirse según las regiones de acción. Si es de un alcance internacional en función de países o continentes.

¿Que aspectos macro considerar frente a una coyuntura?
a) Político. Abarca lo relativo al gobierno, Estado, partidos, organizaciones populares y empresariales, instituciones.
b) Militar. Fuerzas Armadas, policía, ataques, defensa.
c) Económico. Se refiere a la producción, distribución y consumo de bienes, costo de la vida, salarios, ganancias, inversiones, inflación, deuda externa, calamidades climáticas, reivindicaciones populares, comercio externo o interno.
d) Social. Abarca lo relativo a salud, educación, vivienda y servicios públicos. Muchas veces se le incluye en el nivel económico.
e) Ideológico. Comprende los valores, concepciones, costumbres que se expresan a través de los medios de comunicación, sistema educativo, la familia, iglesias, sectas, formas artísticas, etc.

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1 – Ubicando los hechos observados con el fin de declarar un compromiso.

Cuando hablamos de Hechos nos referimos a aquello que llega hoy a nuestra vida, independientemente de nuestra interpretación. Entendemos por hecho todo lo que sucede en tiempo presente. La existencia de un hecho está basada en pruebas o testimonios y a su vez estos pueden ser verdaderos o falsos. Por ejemplo: es un hecho que mi apellido paterno es Sorrentino, tal como figura en mi documento de identidad. Es un hecho que el sol siempre está, independientemente de que lo veamos o no. En esta etapa lo que se busca es registrar los hechos y acontecimientos a título de inventario, no de analizarlos.

Y ese registro implica:

A – Definir el momento coyuntural que estamos analizando, para dejar fuera otros hechos ajenos para este análisis.

Al ubicarlos por su temporalidad, comprendemos que la realidad no se desarrolla de manera simple y estática. Los ordenamos según su periodización en secuencias o etapas; midiendo los «ritmos» y la «temperatura» de como se desarrollan los hechos en el momento exacto que se dan. Esto nos permitirá actuar a tiempo y oportunamente.
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B – Ubicar el marco geopolítico en el que aparecen los hechos que vamos a analizar.

Las acciones de la trama social y política se desenvuelven en determinados espacios que pueden ser considerados como escenarios. Siempre oímos hablar de los escenarios de la guerra, de los escenarios de la lucha. El escenario de un conflicto puede trasladarse de acuerdo con el desarrollo de la lucha: pasar de las oficinas a las calles, de las plazas al parlamento y de los gabinetes municipales volver atrás de los bastidores. Cada escenario presenta particularidades que influencian el desarrollo de los acontecimientos y muchas veces el simple hecho de cambiar de escenario es ya una indicación importante de una variación en el proceso.
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C – Citar la lista de hechos y acontecimientos más significativos por los que está atravesando la organización.

Distinguiendo hechos de acontecimientos. Cada día ocurren millares de hechos en todas partes pero solamente algunos de ellos son «considerados» acontecimientos: adquieriendo un sentido especial para la organización, un país, una clase social, un equipo o una persona. Ejemplo: si Juan es denunciado por corrupción es considerado un hecho, pero si es el presidente de una multinacional o un servidor social, probablemente se convierta en un acontecimiento.

Aprender a distinguirlos nos revela el «sentido» y la percepción que una sociedad, grupo social, o clase, tienen de las circunstancias y de sí mismo.
Identificar los acontecimientos significativos en un determinado momento o período de tiempo, es un paso fundamental para distinguir la identidad histórica de la conducta, la personalidad del carácter.
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D – Agrupar, relacionar y clasificar los hechos acorde a la dinámica que pertenecen

Ver en la ilustración las 8 dinámicas. Integradas por las declaraciones de personas que forman parte de las distintos grupos y clases sociales. Los diferentes actores locales están atravesando cada una de estas dinámicas todo el tiempo, mientras permanecen en relación unos con otros. Esas relaciones pueden ser de enfrentamiento, coexistencia, cooperación y estarán siempre revelando fuerzas en puja, tanto sea por igualdad o subordinación. Identificar la relación de fuerzas nos aportará una idea más clara de las relaciones establecidas.

E – ¿Qué temas son parte de la agenda actual, regional nacional e internacional?

La invitación es a establecer contacto con las señales que anuncian lo nuevo, lo no ocurrido, lo inédito y los nuevos fenómenos que comienzan a manifestarse en esta realidad.

Para ello, en la fundación hemos confeccionado una agenda actual y prospectiva en cada uno de los campos en los que venimos trabajando.
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F – Comparar los temas de la agenda, con la realidad actual organizacional y las preocupaciones de la vida cotidiana de la gente con la que trabajamos.

En la jerga de calle sería comprender dónde le aprieta el zapato a cada integrante y al equipo como entidad global.

Para realizar el balance de la correlación de poder es necesario:
– Determinar, con la mayor precisión posible, los grupos y bloques que interactúan en las relaciones de poder.

– Descubrir los objetivos a largo y a mediano plazo que tienen los actores.

– Identificar cómo alcanzan los objetivos y el modo o camino que utilizan para llegar a ellos. Es necesario tener en cuenta la conducta de lucha y su forma de organización: si lo hacen por medio del diálogo, la desinformación, la propaganda, por vías diplomáticas, por medio del chisme, por medios violentos.

– Ubicar las contradicciones  principales  y  secundarias  dentro  de  los  diferentes actores. Conocer las contradicciones de la oposición para aprovecharlas y las propias para prevenirlas, remediarlas o negociarlas.

– Considerar las alianzas, para ensayar con quiénes es posible asociarse y llegar a acuerdos, según intereses comunes o formas de accionar.
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Luego de solicitar estas búsquedas a todo el equipo, recopilar las respuestas que son parte de los puntos E y F, para encarar el próximo paso.

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2 – Ensayando múltiples Interpretaciones sobre nuestra estructura.

En esta etapa, de mayor profundización, lo que buscamos es una herramienta didáctica que nos permita acercarnos a interpretar la realidad circunstancial de la organización.

Detrás de la intención de llevar adelante un Análisis de Coyuntura existe no solo una estructura, sino diversas intenciones.  Estas requieren ser reveladas haciendo honor al método participativo, para lo cual es recomendable que las organizaciones armen un task-force para llevar adelante su propio análisis de coyuntura en función de objetivos relevantes y conscientes de su propósito.

Para ello partimos de los dos últimos puntos solicitados y comenzaremos por:

A – Redefinir la correlación de fuerzas de un momento y la posición social o institucional, generada por un acontecimiento.

Esto implica ubicar a los sujetos, personas, grupos o instituciones que fueron iniciadoras o disparadoras de los hechos que estamos analizando y a quiénes han recibido el efecto de estas acciones. En ese punto es importante comprender que todos somos partícipes de la creación de ese contexto, con lo que hacemos y con lo que no hacemos. Algunas personas o entidades son más activas que otras en la construcción, pero ambas son responsables del lugar dónde se encuentran.
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B – Reconstruir las prácticas sociales o institucionales de la manera como se dieron en un momento dado, y según sus lógicas de producción.

Analizando el poder que tiene cada uno de los actores que está participando. Distinguiendo las Miradas, los intereses, los objetivos y las intenciones. El poder (tanto sea por imposición o persuación) es el vector que mueve todos esos componentes.
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C – Señalar la estrategia y la táctica de los actores en el seno de una organización, sociedad o institución, para determinar los bloques de poder que se van formando.

Ubicando los intereses que tiene cada sujeto que está participando en la coyuntura. Es importante discernir ¿cuál es el objetivo que está detrás de cada acción o hecho?
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D – Mostrar la presencia o el ocultamiento de las contradicciones de fondo de una sociedad o de una institución.

Ubicando las emociones de todas las personas del equipo en una tabla y mostrando a que son funcionales dichas emociones.
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E – Relacionar los momentos coyunturales con el movimiento profundo de las estructuras sociales o institucionales.

Revisar el impacto del tema que estamos analizando. En cuanto a las consecuencias que trae en las personas que forman parte de una organización y luego hacia el escenario en el que participa. Esto se visibiliza a través de la entidad que cada uno le otorga al tema que estamos analizando y la red de conversaciones que se mueve a través de las redes sociales y otros medios de comunicación.
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F – Identificar las instituciones sociales que operan sobre la transformación de nuestra estructura y/o de la sociedad que estamos analizando.

Ubicar el rol jugado de cada institución y su poder transformador sobre la estructura que es sujeto de análisis. Cámaras, sindicatos, ministerios, ámbito religioso, ONG´s.

Los cambios estructurales devienen de las miles de acciones que operan sobre vectores o fuerzas y a partir de la cuál respondemos. Cada acción pequeña es materia de la gran transformación. Muchas veces las instituciones operan sobre nosotros como sujeto tácito y nuestro acomodamiento provoca reacciones naturales de las cuáles no somos conscientes.

Para ello conviene preguntarnos, por que hicimos esto, por que hicimos esto otro, que nos llevo a tomar tal decisión y la otra.
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G – Descubrir los objetivos a largo y mediano plazo y las pujas entre los distintos actores.

Determinar, con la mayor precisión posible, los grupos y bloques que interactúan en las relaciones de poder y revisar las relaciones de fuerza entre nuestro equipo y las instituciones:
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Las  clases  sociales,  los  grupos,  los  diferentes  actores  locales  están  en  relación unos con otros. Esas  relaciones pueden ser de  enfrentamiento,  de  coexistencia, de cooperación y estarán siempre revelando una relación de fuerza, de dominio, de  igualdad  o  de  subordinación.  Encontrar  formas  de  verificar  la  relación  de fuerzas, tener una idea más clara de esa relación es decisivo si se quiere extraer consecuencias prácticas del análisis de la coyuntura.Para realizar el balance de la correlación de poder es necesario:
• Descubrir los objetivos a largo y a mediano plazo que tienen los actores.
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• Identificar cómo alcanzan los objetivos y el modo o camino que utilizan para llegar a ellos. Es necesario tener en cuenta la conducta de lucha y su forma de organización: si lo hacen por medio del diálogo, la desinformación, la propaganda, por vías diplomáticas, por medio del chisme, por medios violentos.
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• Ubicar las contradicciones principales y secundarias dentro de los diferentes actores. Conocer las contradicciones de la oposición para aprovecharlas y las propias para prevenirlas, remediarlas o negociarlas.
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• Identificar las alianzas, para conocer con quiénes es posible asociarse y llegar a acuerdos, según intereses comunes o formas de accionar.El objetivo principal en este paso es el confrontar las relaciones de alianza, cooperación, conflicto, alianza, negociación o indiferencia que se establecen entre los distintos grupos o actores sociales protagónicos de la región; estas relaciones se determinan por la manera como intervienen, ya sea como causantes, beneficiarios o afectados en los problemas integrales del acontecimiento.

A continuación establecemos una clasificación de los distintos actores alineada con el informe de estructura y coyuntura.

H – Miramos hacia dentro y completar un gráfico con los actores que conforman la escena de nuestro análisis de coyuntura

Entendiendo por actor todo el que representa, encarna un papel dentro de una trama de realizaciones. Un determinado individuo es un actor cuando él representa algo para la organización, el grupo, la clase, el país. Encarnando sus propias ideas, reivindicando pedidos ofertas y promesas… promoviendo o denunciando.

Cada circunstancia que surge entre estos actores visibiliza tanto encuentros, como disputas, contiendas batallas y guerras, tal como se observan en el gráfico de los niveles negativos del Modelo MƐT®. Apareciendo gente que explota frente a la situación política, económica o financiera, gente a la que le agrada aparentar, ganar presencia, en fin, aparecerán muchas de las 52 disfunciones presentadas en el cuadro de más abajo.

Y en la red de relaciones que se establece podemos distinguir un rol:

Los Protagonistas:  aquellos  que  hacen  posible  que  se  alcancen  los  objetivos  que resultan triunfantes en un instante coyuntural dado.

Los Aliados: aquellos actores que ayudan con el personaje principal para que este alcance los objetivos de sus acciones.

Los Opositores: aquellos actores que son contrarios a los objetivos del personaje principal y que no desean que éste alcance su cometido, aunque ellos no alcancen sus propios objetivos.

Los Destinatarios: aquellos actores que recibirán los resultados positivos de la acción personaje principal.

La Situación: también las características político-sociales, económicos, educativo- culturales, etc. Juegan un papel ya porque asisten o estorban al personaje principal o a sus contrarios.

Los Dispositivos prácticos de tipo institucional o tecnológico: son las ayudas o instrumentos de toda clase que los actores usan para llevar a la práctica sus propósitos.

Este análisis del tipo ontológico, requiere comprender que las estructuras se van modelando a partir de las carencias, los deseos, los intereses de cada uno de los actores que desatan y movilizan las acciones. Siendo parte de algo que no se tiene y que se pretende conseguir. Obviar este paso, es equivalente a mirar el mundo externo creyendo que las interpretaciones serán comunes y evidentes para todos.

Dado que, desde un análisis ontológico, hemos aprendido que «como es adentro, observamos afuera» prestaremos atención a las conductas que figuran en el siguiente gráfico. Muchas de ellas silenciosas y ocultas por cuestiones ético-estratégicas o inclusive por falta de conciencia, siendo productos de nuestra más poderosa mente reactiva. Todas ellas revelan los intereses implícitos y destructivos que se manifiestan en una conciencia vulnerable, de un bajo gradiente.

Algunas personas prefieren mostrarse como víctimas de estas circunstancias, puede ser hasta que lo sean, pero nada los exime de la responsabilidad por las decisiones previas que han tomado para encontrarse hoy frente a estas opciones:

Arribando a una conclusión de esta etapa

El interés final es contar con un instrumento de trabajo que nos permita orientar el análisis de las circunstancias con el fin de transformar nuestra visión y los futuros planes de acción. Revisar e imaginar si todos estos hechos son funcionales o no a los intereses de la organización y dónde quedamos nosotros frente a los nuevos escenarios.

Dado la maraña producida por las múltiples interacciones anteriormente, es hora de sintetizarlas definiendo estos cuatro componentes:

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3 – Nuestro Poder de Acción frente a la coyuntura.

Los elementos esenciales que constituyen la composición de una organización son cambiantes es por eso que se requieren de acciones diferentes. En la mayoría de las ocasiones los cambios se llevan a cabo de forma lenta o muy lentamente, a excepción de los equipos que cuentan con procesos de mentoring, promoviendo dicha  transformación a cada paso.

Al considerar los elementos estructurales de una organización nos referimos a todas las instancias posibles de gestionar planteadas en el Modelo MƐT®

█ Su economía: los elementos naturales, maneras de propiedad de medios de producción, los primordiales sectores productivos.
█ La red de compromisos interna y externa en la cuál se mueve.
█ La calidad de sus relaciones internas, propia del emocionar individual y del estado de ánimo que se respira entre ellos.
█ La calidad de sus procesos, que no solo está dada por la tecnología de uso sino por la organización de los mismos.
█ La Instrumentación de políticas de Recursos Humanos.  Ideología: Sistema educativo, escala de valores, filosofía de los medios de comunicación.
█ El desarrollo y la preparación de sus líderes. Todos los aspectos que hacen a la calidad total de su gestión.
█ Nuestra conciencia de servicio, dada por la política Institucional, las organizaciones sociales y populares con las cuales colaboramos.
█ El legado que esta empresa representa para la sociedad en la cuál participa. Dado por su madurez innovativa.

Por tanto cuando analizamos la estructura buscamos admitir y abarcar los elementos de fondo donde se originan o sustentan las circunstancias que vive una organización en un instante preciso. Por ejemplo: una deserción laboral masiva, requiere de hacer un examen a las políticas de recursos humanos, en vías de visibilizar y adoptar acciones de prevención.

Los inconvenientes de tipo relacional-social están vinculados unos con otros, siendo el producto de una extendida cadena hechos, causas y efectos.  Solo a través de un enfoque sistémico podremos comprender su complejo entramado, distinguiendo las ocasiones significativas que vivimos y lideramos con mayor eficacia, los flujos de energía internos que se mueven y sus direcciones.

Entre la Estructura y la Coyuntura hay diferencias y a su vez un nexo muy fuerte. Mientras el análisis estructural apunta a revisar lo Macro-Histórico, el de coyuntura a interpretar lo Micro-Histórico. Ambos promueven un mix de entendimientos y descubrimientos, una lectura particular de la realidad circunstancial que se hace siempre en función de alguna necesidad o interés. Esto es lo que hace tan particular y personal este análisis que resulta vital para la sustentabilidad de las organizaciones.

Pasar a la acción requiere de comprender las condiciones conjugadas que caracteriza un momento histórico de la estructura. En ese sentido, hablamos de todas las condiciones, tanto psicológicas, políticas, sociales, como económicas o materiales, en la que aparecen:

Las instancias sociales. Su integración. Las direcciones específicas. La matriz de reproducción y la crisis hegemónica (el modelo o paradigma imperante)

En virtud de lo planteado hasta el momento, podemos ver que no hay análisis de coyuntura neutro o desinteresado: aunque este sea el propósito inicial. Este tipo de análisis estará siempre relacionado con nuestras propias intenciones; que surgen de la visión, del sentido y del rumbo que buscamos impregnarle a los hechos.

Un análisis de coyuntura es una de las herramientas clave que requieren los líderes de un proceso. Y desde ya, no es fácil abarcar todo su entramado, ya que la mayoría de las ocasiones, lo que más se conoce, es lo superficial de la información (lo que se escucha y se ve). Los elementos estructurales siempre requieren de mayor dedicación investigativa, contactos, materiales y aptitud para sentir, abarcar, conocer y relacionar tendencias, desde los datos más duros.

La integración de inteligencia artificial en esta tarea es clave. Hoy su uso en el área de MKT de las organizaciones ya es intensivo y observamos como se extiende a otros departamentos día a día. Integrando los discursos y conductas emergentes que están por debajo del iceberg, en referencia a la percepción de cada persona.

Nótese en el siguiente gráfico, que conductas y/o declaraciones aparecen, tanto en presencia de un fuerte o insignificante estado de conciencia.

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Hasta la próxima. Dr Fabián Sorrentino, creador del Modelo MƐT®
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Este artículo es un desarrollo para la Carrera de Coaching & Mentoring de Ser.Red y funciona como extensión bibliográfica del Manual del Mentor. Integrando como fuente muchos de los conceptos volcados en el Proyecto de Gestión y Producción Social del Hábitat, de la Comisión de Comunicación y el informe del CEAAL. Consejo Educación Adultos América Latina.

Por otra parte, agradezco a los profesores de la TUESS UNQUI: Gustavo Rosas, Wanda Pagani y Virginia Guerriere por orientarme en este camino, sumando nuevos conocimientos, herramientas y metodologías, al análisis de las circunstancias que venimos elaborando los integrantes de la Fundación Sonría, desde 1995 a la fecha.

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