Si es que «el mundo se mueve en dirección a las preguntas que hacemos» hoy los invito a tomar conciencia de algunas preguntas que acompañan las distintas fases del Modelo MƐT®.

Lo primero que los invito a comprender en esta etapa, es que desde la perspectiva ontológica todas las organizaciones cuentan con tres activos declarados en el congreso de RR.HH Washington DC 2006: El Coaching, el Mentoring y el Counseling, por lo tanto, no vamos a reducir el abordaje a una sola de las disciplinas, sino que vamos a trabajar en forma integrada. Incluso con algunos interrogantes propios de la psicología social y las terapias cognitivas.

Para los que están familiarizados con estas disciplinas, aunque claramente vemos que los propósitos y los fundamentos pueden diferir de raíz, es muy difícil establecer límites entre muchas de ellas a la hora del abordaje con preguntas.

Lo que cambia es como cada profesional interpreta las respuestas que aparecen en función de la disciplina en la cual ha sido formado.

¿Y por qué Vamos a utilizar el Mentoring como paraguas de este artículo?

El Mentoring es la única disciplina que acompaña de punta a punta el abordaje organizacional desde adentro. Es el proceso de RR.HH que nace con el diseño de las intervenciones y convoca a las otras disciplinas como comodines en diferentes momentos/oportunidad dónde resultan útiles.

Previo a establecer un Proceso de Mentoring

El Mentor trabaja para establecer una anamnesis completa del equipo y la organización. Y para ello nada mejor que la herramienta de «análisis de coyuntura«. esta se elabora en conjunto con todos los integrantes del equipo con el que luego pretendemos llevar al próximo nivel.

Durante el proceso, el Mentor observa y toma nota de los patrones grupales que aparecen y la forma de observar y participar de cada integrante del equipo. Presta atención al estado de ánimo del conjunto para detectar patrones, mientras en forma individual observa cómo cada uno aborda las circunstancias. Para ello se enfoca en los actos lingüísticos con que se expresa cada integrante. Esto es muy valioso porque contienen evidencias directas. Y así es como el Mentor puede establecer un mapa «del estado de conciencia» individual y organizacional.

Dado que las reuniones para realizar dicho análisis de coyuntura pueden estar grabadas y a su vez este requiere de varias instancias entregables, el Mentor puede, en mucho menos tiempo arribar a una observación muy profunda. Esto no quita que pueda solicitar pequeñas intervenciones individuales para comprender la dirección en que se mueve cada integrante; pero lo ideal es no desenfocarnos de la primer tarea.

Al final de este proceso, el Mentor podrá tener un diagnóstico con el que dará comienzo a la próxima fase, así como saber que tipo de profesionales necesita para acompañarlo en sus objetivos.

Si percibe una necesidad terapeútica para uno o varios integrantes y considera que la organización está en condiciones de pagarla, convocará a los profesionales pertinentes para la tarea. Al final del proceso el Mentor recibirá un informe si los mismos están aptos para comenzar con el proceso de transformación organizacional que suele resultar para los más rezagados un proceso demandante, mientras para los más funcionales una gran fuente de energía.

Si el Mentor, ha definido trabajar en equipo con uno o varios coaches ontológicos, las siguientes preguntas resultan muy útiles para acompañar el proceso.

Nótese que las instancias planteadas a continuación guardan cierto órden para ser abordadas. Respételas, ya que funcionan a manera de «un embudo natural» a través del cual pasan todos los proceso de transformación o innovación.

0 – trabaja desde las herramientas propias que le provee el coaching, no limitándose a este abordaje.

Establece preguntas que ayudan a iniciar una sesión.
¿Qué tal te encuentras? ¿Qué quieres trabajar hoy? ¿Qué te gustaría hacer hoy? ¿De qué te gustaría que hablásemos? ¿En qué podemos trabajar juntos? ¿Cuál es el resultado que te gustaría obtener de esta sesión? ¿Cómo puedo ayudarte? ¿Qué quieres conseguir en esta sesión? ¿Qué esperas hoy de mí?

preguntas sobre la situación actual.
¿Dónde te encuentras? ¿Del 1 al 10 cuál es tu nivel de satisfacción con tu salud? ¿Cuáles son las características de la situación actual? ¿Cómo te sientes en este momento?

Utiliza el modelo de Indagación Apreciativa para hacer preguntas sobre un éxito pasado en otra dinámica: el momento más feliz de su vida, etc.
¿Cuál fue tu comportamiento en una situación similar en la que tuviste éxito? En alguna situación similar a la actual en el pasado ¿Cómo conseguiste salir con éxito? Aunque sea en diferente contexto, ¿Cuándo tuviste la fuerza de voluntad necesaria para superar un asunto similar?

Es el momento de contrastación saldrán solas las observaciones que sacan a la luz las limitaciones, que ven los integrantes de diferente y en común con las situaciones que atravesaron anteriormente.
¿Qué te lo impide? ¿Qué se está interponiendo en tu camino? ¿Qué limitaciones te encuentras?

En lugar de hacer foco en ellas, invite a los integrantes hacia el próximo nivel, ya que la mayoría de ellas van a ir desapareciendo en la medida en que pongamos en práctica las siguientes fases del proceso.

1 – Busca preguntas exploratorias que hablan de la situación actual

De las emociones involucradas, preguntas acerca de las conversaciones internas y como está escuchando las cosas. Las que ayudan a tomar conciencia y buscan comprender cuan presente está el mentorizado.
¿De qué te das cuenta? ¿De qué eres consciente ahora? ¿Qué has aprendido? ¿Cuál es la conclusión que sacas de todo esto?
Buscar las preguntas generadoras de compromiso que devuelven la responsabilidad del mentorizado y promueven nuevos niveles de conciencia.
¿Qué resultados quieres conseguir hoy? ¿Qué vas a hacer? ¿En qué medida estás comprometido con esto? ¿Cómo te gustaría terminar esta sesión?

2 – Utiliza preguntas para des-estructurar la forma de pensar de cada integrante

¿A qué obedece este comportamiento tuyo? ¿Cuál es el denominador común de los últimos conflictos que has vivido? ¿De qué forma todo lo que me estás diciendo hoy comparte cierta similitud? Cuando dices esto ¿Qué fuerza interior tuya está actuando? ¿Qué parte de ti no estás teniendo en cuenta?

Revisar el Modelo Mental y los Paradigmas. Aquí aparecen preguntas que generadoras de compromiso que devuelven la responsabilidad del mentorizado y promueven nuevos niveles de conciencia.
¿Cómo te sientes? ¿Cómo te hace sentir este conflicto? ¿Qué sientes cuando piensas en ello? ¿Qué emociones hay dentro de ti cuando hablas de esto?
Las que profundizan en la experiencia
¿Cómo te sientes cuando eso ocurre? ¿Qué hiciste para que eso ocurriera? ¿Qué consecuencias tuvo? ¿Qué factores habían en esa situación?  ¿Qué es para ti…? ¿Qué sientes al enfrentarse a una situación como esta?
Las que refieren al peor escenario.
¿Cuál es el peor escenario posible? ¿Qué pasaría si no lo consigues? ¿En qué medida estas preparado para fallar en este asunto? ¿Qué podría ser lo peor?
Las que exploran las distintas opciones
¿Qué opciones tienes? ¿Qué alternativas hay? ¿Qué distintos escenarios te puedes encontrar? ¿Qué formas tienes de abordar este asunto?

3 – Ahora conéctese con los procesos de Acción

preguntas acerca de los objetivos, del plan, del rol e involucramiento de cada integrante.
¿Qué acciones habría que incluir en el plan? ¿Qué pasos serán necesarios para conseguir su objetivo? ¿Cuáles serán los principales hitos en el camino?
Cómo se organizan esas acciones en procesos. ¿Cómo es preciso que se generen las próximas acciones?
¿Cuál es el próximo paso? ¿Qué acciones te ayudarían a conseguir tu objetivo? ¿Qué pequeño paso sería importante dar? ¿Qué vas a hacer de aquí a la próxima sesión?
Las formas que tenemos de crear oportunidades. Los abordajes de los competidores si es una empresa para ver un escenario básico.
¿Qué pasaría si pudieras? ¿Qué pasaría si no hubiera límites? ¿Cómo sería el futuro si tu empresa innovara tanto como tú quieres? ¿Cómo sería todo si este conflicto no estuviera presente? ¿Con qué recursos te gustaría contar?

4 – preguntas que invitan a cambiar de perspectiva del equipo

Están las preguntas que añaden metáforas útiles y las que evocan a escenarios ideales y las que invitan a cambiar de perspectiva.
Escuchándote tengo la sensación de que tienes una pesada carga a la espalda ¿Cómo sería si en su lugar tuvieras unas estupendas alas? Tengo la impresión de que estás metido en una ciénaga con el barro hasta las cejas ¿Cómo sería si pudieras nadar en un mar abierto y cristalino?
¿Cuál sería el mejor resultado? ¿Cuál sería el resultado ideal? En última instancia ¿Qué te gustaría conseguir? Imagina que han pasado un par de años, todo ha salido como querías y nos volvemos a encontrar ¿Qué has hecho para conseguirlo?
¿Cómo solucionaría una persona en la que confías este asunto? ¿Qué consejo te darías a ti mismo? Si esto le estuviera ocurriendo a uno de tus hijos en el futuro ¿Qué consejo le darías? Si vieras esta situación y la trataras con más sentido del humor ¿Qué solución le darías? Imagina que eres un vendedor muy exitoso ¿Qué harías en esta situación?

preguntas orientadas a zondear que competencias están en juego. preguntas para la reflexión sobre la manera de ser, como transformador directo de las acciones.

5 – preguntas referidas a la forma de Liderar de cada uno de los involucrados

A las competencias que están disponibles, en que grado y cuáles otras son necesarias desarrollar. preguntas que invitan a elegir nuevas acciones pero tomando en cuenta las redes formales e informales establecidas en la organización. Es el momento de Revisar la visión en equipo y el rol de cada uno de los integrantes en esa visión.
¿Qué opción de las tres prefieres? ¿Qué camino vas a tomar, el A o el B? Entre resolver el conflicto, aceptarlo o resignarte, ¿qué prefieres? ¿Vas a reaccionar de forma inmediata o prefieres esperar?

6 – No hay preguntas. Son conversaciones de Mentoring

Aquí se trabaja con inquietudes acerca del desarrollo de proyectos de envergadura y sinergias en común con distintos integrantes, pero no con el foco en la empresa, sino en la comunidad a la que la empresa sirve. es momento de meterse con el propósito fundante que atraviesa a la organización, más allá de sus negocios.

Desde ya el Mentor comienza por pedir pedir permiso para profundizar y se cerciora de que ambos estén listos para transformar las circunstancias actuales, más allá de los intereses de la empresa.
La inquietud central es la de devolver el poder de transformación y el milagro que es necesario plasmar.
¿Puedo interrumpirte? ¿Puedo decirte qué me dice mi intuición? ¿Puedo hacerte una pregunta sobre este tema? ¿Te importa si intento reformular lo que he comprendido? ¿Puedo decirte lo que siento?

En el Nivel 7 aparecen conversaciones sobre legado

La clave está en establecer las formas de discernimiento del mentorizado como estrategia innovativa. Muy lejos de los modelos estructurados de análisis que usamos en la fase previa.

Se conversa sobre la transformación continua del escenario, los propósitos visibles de cada integrante del sistema. El próximo paso que necesita dar esa empresa y cada empresa que atiende los sectores del mercado.
¿Cómo te ves en diez años? ¿Cómo te gustaría ser? Si pudieras proyectarte hacia el futuro ¿Cómo te gustaría verte? ¿Cómo imaginas el futuro de este proyecto?
Imagina el futuro ideal de esta relación ¿Cómo te gustaría que fuera?
La visión global, la obsolesencia del producto o servicio, los cambios de hábitos.
Todas estas son conversaciones de mesa con múltiples mentores que coordina el mismo mentorizado, pero que facilita el Mentor con mayor experiencia.

Este artículo es una compilación y desarrollo del Dr Fabián Sorrentino, creador del Modelo MƐT® Para su lectura en la Certificación de Mentoring de las escuelas asociadas. Mientras funciona como una extensión bibliográfica del Manual del Mentor. Para más consultas, contáctenos vía Facebook o WhatsApp