El compromiso es lo que transforma una promesa en realidad, la acción que habla más alto que las palabras. La que se hace tiempo y otorga un espacio cuando las circunstancias son adversas. El triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo. Es por eso que coaches y mentores a la hora de intervenir nos enfocamos por sobre los compromisos por sobre cualquier otro aspecto.

No niego que podamos intervenir sobre los estados de animo que habitan al cliente o las emociones que se le están disparando… ellas son afines y conectan con las conversaciones de fondo que habitan en cada persona. Pero si no enfocamos en los compromisos y las conversaciones que los sostienen, nuestro enfoque ontológico se tornará mucho más productivo.

Detrás de todo compromiso hay conversaciones sobre expectativas, inquietudes y/o resultados. El rol que asuma el cliente definirá sus actitudes, conductas y las nuevas conversaciones que aparezcan.

En este simple gráfico el autor presenta ” los actings” de un cliente que no está asumiendo compromisos. Nótese que tanto calle como dando vueltas sobre el mismo tema, tomando la decisión de hacer o de no hacer, al evitar los compromisos, las conductas que aparecen el el gráfico son disfuncionales.

La estrategia para cambiarlas en sencilla: asumir los compromisos necesarios hasta que aparezcan resultados superadores.

Sostener los Compromisos

El camino habitual para lograrlo es integrarlo al concepto responsabilidad. Como resultado de esta sinergia surge la proactividad: esa capacidad del ser humano que no solo cumple con los términos acordados o pactados, sino que contagia al resto.

Al actuar responsáblemente ponemos al máximo nuestras capacidades para sacar adelante la tarea encomendada. Hacemos visibles las condiciones pactadas y asumimos los compromisos que éstas conllevan.

Las conductas responsables nos mantienen en dirección permanente hacia la consecución del objetivo establecido. La ausencia de compromiso, por su parte, convierte la elección en una trivialidad. Cuando la decisión es aleatoria, la acción responsable carece de sentido.

El compromiso en las organizaciones

Para que una persona esté comprometida con su organización y ponga en marcha dicha competencia es necesario:

  • Que sienta como propios los objetivos de la organización.
  • Que apoye e instrumente decisiones alineadas con el logro de objetivos comunes.
  • Que prevenga y supere obstáculos que interfieran con el logro de los objetivos de la organización.
  • Controle la puesta en marcha de reacciones acordadas.

Así como en una organización debe considerarse el valor del compromiso como una competencia estratégica, la principal rentabilidad que puede obtener es un carácter estratégico en la gestión de personas:

  • Mejora en el desempeño, productividad y calidad, gracias al mayor alineamiento, esfuerzo y motivación intrínseca de los profesionales.
  • Aumento de la satisfacción de los clientes, debido a una mayor calidad en la atención e incremento en las ventas asociadas.
  • Reducción de costes asociados a la rotación del personal.
  • Fortalecimiento de la reputación corporativa de cara a clientes, consumidores, empleados actuales y futuros.
  • Incremento del valor de la empresa por tratarse de un elemento intangible en términos de sostenibilidad.

Según Iñaki Amilibia Munarriz, consultor de PeopleMatters, el compromiso puede serRacional”, o la voluntad del trabajador de pertenencia en la empresa, o “Afectivo” cuando el trabajador realiza un esfuerzo discrecional para ir más allá del ámbito de responsabilidad del propio puesto de trabajo. Considerando ambos, los responsables de recursos humanos deben desarrollar mecanismos para contar con los mejores y más comprometidos profesionales y facilitarlos para alcanzar los objetivos de la organización

¿Se fomenta hoy en día desde la dirección de recursos humanos aquellas conductas que incrementen el compromiso de nuestros líderes con la organización y con sus objetivos?

Hay que valorar qué se favorece en las organizaciones, que se promueve en los equipos de trabajo, en los gestores, qué se reconoce, qué se penaliza,…

Algunas Estadísticas:

Diferentes estudios, entre otros los de “Fortune” y “Standard and Poor´s han demostrado que los empleados comprometidos pueden aportar a la empresa hasta un 30 % más de beneficios, consiguen mayor lealtad de compra entre sus clientes (hasta un 50% más), y pueden llegar a solucionar mejor los problemas que se plantean en el desempeño de sus tareas.La satisfacción en el trabajo obviamente hace que el empleado se involucre de una forma positiva.

La satisfacción y la motivación nos llevan al compromiso con los objetivos. Por tanto, podemos considerarlas las claves del éxito.

Sin embargo, el grado de compromiso en las empresas está muy por debajo de lo deseable. Según un estudio hecho por la consultora Gallup, en 140 países, con una muestra de 73.000 personas, el 66 % de los empleados no se sentían en absoluto comprometidos, el 20% eran extremadamente no comprometidos, y solo un 14%, estaban comprometidos con sus empresas.

Por otro lado, los trabajadores comprometidos tienen un 37% menos absentismo, y una productividad del 57% más, que los no comprometidos según este mismo estudio.

Solamente un 8% considera que su trabajo le proporciona bienestar.

La falta de compromiso es un problema universal que claramente afecta al rendimiento de los trabajadores.  No nos comprometeremos nunca con algo que pensamos no nos beneficia, muy por el contrario.

El bien-estar que viene de la mano del compromiso

Grant y Spence (2010) desarrollan el marco de referencia del bienestar y del compromiso (Well-Being and Engagement Framework- WBEF) en él se puede apreciar cláramente como el compromiso es productor directo del bienestar en las organizaciones y viceversa.

El cuadro de doble entrada refleja el nivel de bien-estar (alto-bajo) y el nivel de compromiso con el trabajo (alto-bajo). Las áreas dentro de este diagrama son sólo representativas a nivel cualitativo. No están destinadas a reflejar una distribución cuantitativa de los individuos en los distintos cuadrantes.

Área del florecimiento.

Se encuentra en el área superior derecha de la figura, donde los líderes experimentan un elevado nivel de bien-estar y a su vez, altos niveles de compromiso. Al posicionarse en este área aparecen las conductas involucradas y enfocadas en el trabajo, adquieren un desarrollado sentido del significado y del propósito del trabajo, disfrutando de relaciones positivas por parte de sus compañeros. Ésta sería el área ideal para los ejecutivos y el objetivo de cualquier intervención organizacional.

Área de la condescendencia.

El cuadrante superior izquierdo, representa a los individuos que tienen un alto nivel de bien-estar, pero bajos niveles de compromiso con el trabajo. Los individuos condescendientes pueden ser descritos como “felices pero poco comprometidos”. Estos son ejecutivos que están física y emocionalmente presentes, pero que no están activamente comprometidos con los objetivos de la organización, ni con su día a día laboral.

Aunque algunas personas pueden preferir empleos en contextos donde no se exija tal compromiso, es de esperar que aquellos que se encuentran en este cuadrante, se vuelvan a lo largo del tiempo cada vez más cínicos con respecto al trabajo, y eventualmente podrían caer en un estado de bajo nivel de bien-estar.

Área del afligido pero funcional.

El área inferior derecha se refiere a las personas con problemas pero funcionales. Los individuos aquí son funcionales en términos de rendimiento laboral, pero también tienen altos niveles de ansiedad o están estresados ​​de manera crónica (incluso podrían tener algún nivel de depresión leve).

Las personas en esta área pueden estar tratando de comprometerse e involucrarse más con en el trabajo (posiblemente con la ayuda de un coach o mentor), pero en general su vida laboral carece del vigor, la energía y la resiliencia, habitualmente asociadas con altos niveles de compromiso en el trabajo y florecimiento personal.

Dependiendo de la naturaleza de la organización, es posible que haya un porcentaje significativo de ejecutivos en esta categoría. Los problemas de salud mental en este cuadrante pueden ir desde moderados hasta altos niveles de angustia. Las intervenciones de Coaching y Mentoring en este cuadrante podrían ser un desafío importante para los profesionales que carecen de entrenamiento en temas relacionados con la salud mental. Esto se debe a que, contrariamente a la creencia popular, a menudo es bastante difícil identificar la depresión o la ansiedad… y desde ya no es propio del encuadre ontológico.

Los desafíos del Mentoring más probables de este cuadrante estarían relacionados con: la delegación, la motivación, el manejo del tiempo, la retención del personal o las dificultades con la comunicación interpersonal.

Área del agotamiento y la psicopatía: afligido y no comprometido.

En el área inferior izquierda del modelo, las personas podrían tener niveles relativamente altos de enfermedad mental, como: depresión mayor, trastornos de ansiedad importantes, dependencia de químicos o alcoholismo, patrones de conducta auto destructivos o trastornos importantes de la personalidad.

Los individuos en esta área también tendrían niveles muy bajos de compromiso con el trabajo y bien podrían estar experimentando agudos síntomas de desgaste laboral, altos niveles de cinismo y agotamiento físico y mental. Las personas en este cuadrante pueden necesitar más una intervención terapéutica. Los Mentores deben estar preparados para identificar dichos trastornos y recomendar a esas personas con profesionales de la salud mental.

Este artículo es una compilación del Dr Fabián Sorrentino, creador del Modelo MƐT® para su lectura en la Certificación de Mentoring de Ser.Red. Extensión bibliográfica del Manual del Mentor.
Fuentes consultadas y materiales compilados: Diccionario de Valores. Fundación Televisa. ESIC Business Marketing School. Experience Designers. Ni callar ni rumiar.