La teoría de las limitaciones, o teoría de restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física israelí. La libertad de elección implica responsabilidad. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller La meta.

En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

  1. Identificar las restricciones del sistema.
  2. Decidir cómo explotarlos.
  3. Subordinar todo a la decisión anterior.
  4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
  5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad en el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar procesos que no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer lo que no hay que hacer.Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt la desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas prácticas de razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a ciencias “blandas” como la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de suministro, la gestión de proyectos, marketing, etc.

Tipos de Limitantes

Existen tres tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta.

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, entre otros).

3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

¿Qué es una restricción?

Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.

Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.

Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.

Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la logística de última milla en una tienda online o la falta de demanda.

Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.

Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa estará limitado por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello de botella.

Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el cuello de botella el impacto global será enorme.

La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez optimizada la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria, tras aplicar TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría pasar a estar en una restricción externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la mayor capacidad de producción.

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Cuellos de botella

Son restricciones que limitan el resultado de la producción. Los cambios en los productos, en las combinaciones de productos y en los volúmenes que originan muchos y variables cuellos de botella.

Existen varias técnicas para gestionar los cuellos de botella: 

♣Incrementando la capacidad de la restricción. Esto requiere inversión en capital, lleva tiempo implementarla.

♣ Contar con empleados bien formados, que lleven a cabo la operación y el mantenimiento del centro de trabajo que provoca la limitación.

♣Desarrollar caminos alternativos con diferentes procedimientos de proceso.

♣Trasladar las inspecciones y los test a una posición anterior al cuello de botella.

♣ Programar el rendimiento total para que se ajuste a la capacidad del cuello de botella, esto se traduce en programar menos carga de trabajo en los centros de trabajo que suministran los cuellos de botella.

  • Tambor, amortiguador, cuerda: Es otra técnica que tiene como base  la Teoría de las Restricciones. El tambor hace referencia al ritmo del sistema que proporciona el programa, es decir, el ritmo de la producción.  El amortiguador es el inventario necesario para que  la restricción se mantenga operando a plena capacidad y la cuerda, proporciona la sincronización necesaria para tirar de las unidades a través del sistema.

La historia de la teoría de las restricciones

Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico, lideró una empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de producción a finales de los años 70 y principios de los 80.

Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas presentaban limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas limitaciones estaban, en la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de comportamiento, suposiciones que se daban por totalmente ciertas, políticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la experiencia que fue adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La meta” en español) que publicaría en 1984 convirtiéndose en un gran éxito.

A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional, centrándose en la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la teoría de las restricciones y publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas multinacionales más grandes del mundo a revolucionar su competitividad y, hoy en día, más de treinta años más tarde, sus libros continúan considerándose lecturas esenciales para la gestión empresarial y la gestión de la cadena de suministro.

En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran legado de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la gestión empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa ayudando a implementar la teoría de las restricciones a la que el doctor Goldratt consagró su vida.

“La meta” de Eliyahu Goldratt

“The Goal”, o “La meta” en español, es el primer libro de Eliyahu Goldratt, publicado en 1984, y que se convirtió rápidamente en un best seller.

A pesar de ser un libro sobre la gestión de la producción, Goldratt le dio un formato innovador, a modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el protagonista, que vuelve a su ciudad natal para ocupar el puesto de responsable de una de las plantas de fabricación de la empresa para la que trabaja. Al poco, descubrirá que la planta está en una situación desesperada y sus superiores le darán un ultimátum: o mejora la rentabilidad de la fábrica en tres meses o se cierra. La historia va contando cómo Alex va superando progresivamente las diferentes dificultades, típicas en muchas fábricas reales, así como sus consecuencias en su vida personal.

Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de Alex y al que éste acudirá repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un método socrático, Jonah no le dará soluciones directas a Alex, sino que le planteará cuestiones que harán que Alex se replantee las situaciones de diferente manera y llegue él mismo a nuevas conclusiones identificando las raíces de los problemas, más allá de los síntomas, siguiendo razonamientos de causa-efecto.

Bajo este marco, Goldratt va introduciendo los conceptos de la teoría de las restricciones aplicados a situaciones de la vida real.

Tras más de tres décadas, “La meta” sigue siendo uno de los libros más populares de la gestión empresarial y es usado por universidades de todo el mundo. Los más altos responsables de algunas de las multinacionales más exitosas de la actualidad han declarado en entrevistas a medios que “The Goal” está entre los libros que más les han ayudado y que recomiendan a todos sus directivos.

Fuentes: Wikipedia y Atox. Su reproducción es puramente académica.