Existen ciertas dinámicas de relación entre los miembros de cualquier tipo de organización y procesos de coordinación del trabajo, que posibilitan o impiden el desarrollo de equipos de alto desempeño. Es posible deducir que estos patrones de interacción están determinados por “las normas del equipo, la relación con la tarea, las creencias y actitudes sobre la colaboración y la heterogeneidad, la comprensión sobre cómo contribuyen los esfuerzos individuales al propósito común, la comunicación, los roles y los estilos de liderazgo según plantea Hayes Nicky en su Paper: Dirección de equipos de trabajo.

Suponiendo que las dinámicas de trabajo se desarrollan de acuerdo a variables que posibilitan el trabajo en equipo, el rendimiento del equipo será mayor que el de los individuos actuando solos. Por lo tanto, el desempeño individual y los productos colectivos del trabajo serán mayores cuando Existen dinámicas de relacionamiento que posibilitan el trabajo en equipo.

Existen ciertas dinámicas de trabajo en equipo, patrones de comportamiento o formas de comunicación e interacción, que son necesarias en y entre los miembros de un grupo, para que estos puedan considerarse como un equipo de alto rendimiento. Todo equipo de trabajo es un grupo que gracias a cierto tipo de dinámicas de relacionamiento se constituye como un equipo de alto rendimiento. Sin embargo, no Todo grupo trabaja en equipo, ni Todo equipo logra altos niveles de desempeño. La diferencia radica en la manera en que se relacionan sus miembros. Es decir, su constitución como equipo de alto desempeño depende de las dinámicas de trabajo, que no son otra cosa que sus formas de relacionamiento.

Toda organización debe crear un modelo similar a este que le permita identificar y evaluar la presencia o ausencia de algunas de variables que resultan claves para su desempeño:

En la teoría de Las Cinco Disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni, muestra la relación entre cinco dinámicas disfuncionales que impiden el desarrollo de equipos de alto rendimiento. El autor señala los 5 obstáculos o disfunciones a los que se enfrentan los directores y sus equipos.

La falta de compromiso

Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas, aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

El temor al conflicto

Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren en cambio a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

La falta de atención a los resultados

Ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos, por encima de las metas colectivas del equipo.

La ausencia de confianza entre los miembros del equipo

Esto surge esencialmente de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, imposibilitan la construcción de los cimientos de confianza.

La evitación de responsabilidades

Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

Por su parte el Modelo MƐT® (como podemos ver en muchos de los artículos de este portal) reúne 7 enfoques de abordaje para ser efectivos en el desempeño organizacional. El Dr Fabián Sorrentino considera que son indispensables subsanar las anteriores conductas y reconocer las siguientes prácticas si es que pretendemos que las cosas funcionen.

 

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