Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que el poder que tiene una determinada persona en la organización le viene dado por el nivel que ocupa en la misma. Es una verdad a medias o no es toda la verdad.

Para comenzar a tratar esta distinción me gustaría compartirles algunas enseñanzas que Neville de Goddard, en su libro; El Poder de la Conciencia, que trajo a principios de los años 50. Su obra comienza diciendo que «YO SOY» es la auto definición de lo absoluto, la fundación en la cual todo descansa. YO SOY es la primera causa-sustancia. YO SOY es la auto definición de Dios.

Cuando sabes que la conciencia es la única realidad, concibiéndose ser algo bueno, malo, o indiferente, y convirtiéndose en aquello de lo que se concibe ser–tú eres libre de la tiranía de las causas secundarias, libre de la creencia que hay causas afuera de tu propia mente que pueden afectar tu vida. Y aunque YO SOY es infinito, tu, por tu concepto de ti mismo,estas exponiendo solo un aspecto limitado de tu infinito YO SOY.

Cuando la conciencia se rige por el principio Kantiano, que en términos comunes se podría traducir como: «No hagas a los demás lo que a ti no te gustaría que te hicieran», en todo el contexto donde se practica se percibe como aumenta el respeto.

Como podemos observar, la conciencia parar Goddard tiene un papel rector sobre el comportamiento. Es tan así que a medida que el integrante de una organización va expandiendo su conciencia, el poder genuino de su liderazgo se potencia, inspira y se torna transformador para todo el sistema.

En palabras sencillas Goddard nos enseña que es solo a través del cambio de conciencia, o sea de cambiar realmente el concepto de nosotros mismos, que podemos construir las manifestaciones de nuestro ser. O sea que el Poder, es asociado una vez más, con la capacidad de crear del Ser humano. Una declaración histórica en completa línea con los primeros filósofos.

Ahora, centrándonos en el camino que transitamos en nuestras escuelas, me gustaría que podamos visualizar las distintas manifestaciones de ese poder, tal como las concebimos en nuestro Modelo MƐT®. Por lo cual, a cada uno de los siguientes «estadíos del poder», de esta lista, le corresponden algunos atributos del Liderazgo. Poder y Liderazgo son así dos conceptos que trabajan juntos. La percepción en que experimentas tu poder se traduce en Liderazgo a la hora de manifestarlo… y en esa manifestación aparecen visibles un conjunto de atributos que sirven a la vez de fundamentos.

Las Manifestaciones del Poder

Nivel 0: Motivador, Generador de alegría, pasión, movilizador de la emoción.
Nivel 1 Participativo: Compromiso, Responsabilidad Social, Resiliencia,  Adaptabilidad.
Nivel 2 Afectivo: Escucha, Comunicar, Persuadir, Motivar.
Nivel 3 Directivo: Resolución de Conflicto, Productividad, Gestión del Tiempo, Toma de Decisión.
Nivel 4 Formativo: Confianza, Desarrollo de las Personas y del Equipo, Negociación y Evaluación.
Nivel 5 Estratégico: Elección Plena, Data Análisis, Ambición, Asertividad.
Nivel 6 Espiritual: Escucha del Alma, Servicio, Facilitación, Calidad Total.
Nivel 7 Visionario: Entusiasmo (en Teos), Creatividad, Ética, Proactividad.

Nuestro Modelo MƐT® parte de la premisa que a medida que los integrantes de una organización van asumiendo un mayor gradiente de conciencia, el poder con el que se relacionan y a su vez manifiestan, se va transformando. Madura y se empodera, por lo que el «mecanismo organizacional» va funcionando más armónicamente en su conjunto.

Y así como es un error percibir para Neville diferentes tipos de poder, el  Dr Sorrentino dice que es un error el hecho de percibir distintos tipos de líderes. Ese tipo de análisis deviene de hacer una fotografía instantánea en un momento caprichoso de tiempo. Las personas constantemente nos vamos transformando a medida que nuestro gradiente de conciencia va despertando. Por lo tanto no hay distintos estilos de liderazgo acorde a las personas, sino distintos estilos de liderazgo acorde al grado de conciencia que experimentamos. El estilo de liderazgo se va transformando y a medida que maduramos y nos superamos, va cambiando.

Pero ¿qué es la conciencia en términos sencillos?

Refiere al conocimiento que un ser tiene de sí mismo y de su entorno. Hobson (1999) nos enseña que la conciencia es conocimiento: darse cuenta del mundo, del cuerpo y de nosotros mismos. «En un nivel elemental, conciencia no es nada más que sensibilidad a un estímulo, como la luz. Conforme emerge la conciencia a lo largo de la evolución de las especies, o dentro de un individuo, la sensibilidad se profundiza en varios niveles de conocimiento o conciencia primaria, y eventualmente en autoconocimiento o conciencia secundaria.”

En el decir de Dylan Charles, la conciencia humana tiene un papel crítico que desempeñar en nuestro destino colectivo y hay un cambio radical ocurriendo aquí que está creando una clase creciente de personas conscientes mejor preparadas que nunca para hacer frente a un entorno tan caótico.

La conciencia entonces implica:

– La propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta.
– El conocimiento interior de las ideas del bien y del mal. (categorías éticas a través de las que se estima la moral de los fenómenos sociales y la conducta de las personas)
– El conocimiento reflexivo de las cosas.
– La actividad mental a la que sólo puede tener acceso el propio sujeto.
– El acto psíquico por el que un sujeto se percibe a sí mismo en el mundo.

¿Cómo el Modelo MƐT® integra entonces Conciencia y Poder?

A continuación exploraremos como se van manifestando las diferentes concepciones de ese Poder, único e infinito expresado por Goddard, en nuevos roles, emociones, actitudes y conductas donde la conciencia se expande.

0 – Del Poder Coercitivo a la complacencia

Sin duda la otra cara de la moneda que representa el lado más negativo del liderazgo y que se manifiesta en un poder básico que va de sancionar las conductas y comportamientos a premiar con zanahorias. Esto representa un modelo poco sustentable y con un costo altísimo para la organización, ya que cuando los integrantes decifran el juego (algo que hoy ya es automático) nada de lo que le demos resultará suficiente. La marca pierde valor y la empresa pasa a representar para el integrante un espacio de transaccionalidad.

Este modelo es propio de los Jefes clásicos, herederos del viejo palo y zanahoria. Vendedores de autos usados, perfectamente predecibles y curiosamente todavía eficaces en algunos contextos donde la dignidad brilla por su ausencia. Más que estar representado por algún tipo de liderazgo, está dominado por un ego manipulador. Siempre esperando a que caigamos de vuelta.

Claramente este poder deviene de la ausencia de conciencia. De seres humanos ansiosos y reactivos que no saben como relacionarse con sus propias conductas disfuncionales que expresan la mayor parte del tiempo.

1 – Poder de Recompensa

Se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio de oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras personas y poder alcanzar así los resultados requeridos. Se suele poner como ejemplo la asignación de tareas dentro del equipo, o la posibilidad de repartir responsabilidades según capacidades. Si este criterio nacía en Japón hace ya años, todos los métodos de “gestión del conocimiento” lo consolidaron. Hoy es una práctica extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le quitas (aunque sea temporalmente) una responsabilidad para dársela a otra persona que nada tiene que ver con el asunto. Se relaciona en línea con y desde un liderazgo autocrático y cuando lo necesitan las personas que lo manifiestan son burocráticas siguiendo y exigiendo al pie de la letra el plan de actuación prefijado, sin variar su trayectoria.
Dado que este tipo de liderazgo está orientado a la tarea, sus metas son concretas y bien guiadas las personas pueden lograr resultados.

2 – Poder Relacional

La persona que manifiesta este poder está en busca de motivos Trabaja en función de las 4 Direcciones. Las personas que manifiestan este poder son carismáticas

3 – Poder de la Acción

Este poder es manifestado por líderes audaces y desafiantes. Con capacidad para generar procesos. Su principal cualidad en esta etapa de conciencia es su espontaneidad a través e la cual pueden involucrarse con distintos tipos de personas. Aunque su capacidad para generar equipos no está sólida en esta etapa son proactivos para entrar en acción y esa cualidad impacta para que otros líderes despierten.

4 – Poder Legítimo

Es un poder inmenso y se produce cuando está orientado a las personas. Sus colaboradores reconocen la capacidad y la influencia que inspira el superior. En cierta manera procede del principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado. Es el reconocimiento de la capacidad lícita para ejercer influencia, siempre, claro está, dentro de unos límites. Desde Edward Freeman se le conoce como Autoridad Formal.
Las personas que manifiestan este poder son líderes participativos, altamente reflexivos y tienen una capacidad natural de organización de los procesos de aprendizaje propios y de sus colaboradores. Se manejan democráticamente aceptando y validando las diferencias y van asumiendo conciencia política.

5 – Poder Experto

El genial director de orquesta Von Karajan expresó que el director que se pone al frente de un conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme número de maestros, tiene que saber más que ellos y tiene que ser reconocido por todos ellos como un verdadero experto. Éste es un buen fundamento de este poder. El líder o el directivo tiene que poseer intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por encima de sus colaboradores. Y ya que hablamos de orquesta me gustaría señalar, como decía mi amigo Elías Bajer, que es mucho mejor centrarse en un estilo de Jazz, que en el de una orquesta sinfónica. Ya que en el mundo VICA en el que participamos todo se mueve todo el tiempo. La característica de este tipo de músicos es que se armonizan y se alinean unos a otros en lugar de ejecutar una partitura dura y pre-escrita.

En esta etapa de conciencia el estilo de Liderazgo más apropiado para con personas que lo están atravesando es el Liderazgo laissez-faire.
Un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los integrantes con suficiente experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya que son expertos en su negocio y poseen las competencias específicas para rendir de manera independiente, siendo capaces de cumplir con los objetivos con muy poca vigilancia.

6 – Poder del Servicio

Es naturalmente transformacional inspirando a otros integrantes no solo en los múltiples niveles de rango, sino hacia atrás y adelante en el destino de las organizaciones.
Las personas que manifiestan este tipo de poder saben concentrarse en los procesos desde la raíz, transpirando un propósito nutritivo para todo el equipo. En lugar de analizar y controlar las transacciones específicas de sus colaboradores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en las cualidades intangibles propias de cada integrante: activando la visión, los valores compartidos y las ideas para crear relaciones desde un alto grado de amorosidad, una visión compartida que permita lograr cambios en cualquier circunstancia.
Son excelentes líderes sociales y aptos para evangelizar mercado y adoptar seguidores.

7 – Poder Transgeneracional

Es multiplicador y generativo.
Son creadores de tendencias. Viven el futuro en el presente. Lidian con la complejidad aceptando grandes presiones sin necesidad de reproducirla en sus colaboradores y colegas.

Extracto del Paper de la Carrera de Coaching & Mentoring de Ser.Red: del Dr Fabián Sorrentino. Copyright 1995-2020

Algunas Referencias Bibliográficas

Goddard, Neville  «El poder de la conciencia»
Bennis, W. y Burt, N. (1986). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row.
Daft, R. L. (2002). La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edición.
Davis, J.; Millburn, P.; Murphy, T.; Woodhouse, M. (1992). Successful Team Building: How to Create Teams that Really Work. London: Kogan Page.
Graen, G. B.; Novak, M. A.; Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and Human Performance. 30 (1): pp. 109 – 131.
Nye, J. C. (2011). Las cualidades del líder. Barcelona: Paidós.