Los Stakeholders son los actores que pueden verse afectados por o que pueden afectar el desarrollo, los resultados o el impacto de una acción, decisión o institución.

Tipos generales de stakeholders (agrupados por interés o relación):

  1. Internos:

    • Empleados

    • Directivos

    • Socios

    • Voluntarios (en ONG)

  2. Externos:

    • Clientes o usuarios

    • Proveedores

    • Inversores o accionistas

    • Comunidad local

    • Gobiernos

    • Competencia

    • Organizaciones sociales o ambientales

  3. Reguladores o normativos:

    • Entidades gubernamentales

    • Instituciones internacionales

    • Sindicatos

  4. Influenciadores:

    • Medios de comunicación

    • Líderes de opinión

    • Influencers digitales

¿Por qué es importante el concepto?

Porque en la toma de decisiones (en empresas, proyectos sociales, políticas públicas, educación, etc.), entender quiénes son los stakeholders y qué necesitan o esperan es clave para:

  • Evitar conflictos

  • Generar alianzas

  • Lograr legitimidad

  • Construir impacto sostenible

Ejemplo aplicado:

En un programa educativo de empleabilidad para jóvenes, los stakeholders podrían incluir:

  • Los propios jóvenes (beneficiarios directos)

  • Las familias (afectadas por los resultados)

  • El Ministerio de Educación (financiador o regulador)

  • Las empresas empleadoras (usuarios del talento formado)

  • ONGs y fundaciones que colaboran

  • Plataformas tecnológicas usadas para capacitar

El rol estratégico de los stakeholders en la evolución empresarial

Participación en la toma de decisiones
Los actores clave que rodean a una organización —desde colaboradores hasta comunidades— influyen significativamente en la dirección que esta toma. Incorporar sus puntos de vista permite a las empresas adoptar decisiones más equilibradas, con mayor legitimidad y alineadas con el entorno, lo que se traduce en una ventaja competitiva sostenible.

Transparencia y compromiso social
Una gestión consciente de los grupos de interés impulsa prácticas empresariales más éticas y abiertas. Al fomentar el diálogo y compartir información relevante sobre el desempeño organizacional, se fortalece la credibilidad institucional y se construyen vínculos de confianza duraderos con el entorno.

Catalizadores de innovación
Los stakeholders no solo observan: también aportan. Sus experiencias, expectativas y conocimientos pueden convertirse en insumos valiosos para rediseñar procesos, mejorar productos o detectar oportunidades emergentes. Escuchar activamente a estos grupos puede acelerar la capacidad de adaptación y renovación de la empresa.

Claves para una gestión efectiva de los grupos de interés

  • Mapeo estratégico de stakeholders
    Identificar con precisión quiénes influyen o se ven afectados por la organización es el primer paso. Esta identificación debe considerar el contexto sectorial, geográfico y cultural.
  • Definición de objetivos compartidos
    Establecer metas claras y comprensibles para cada grupo permite alinear intereses y fomentar la colaboración hacia propósitos comunes.
  • Comunicación bidireccional
    Más allá de informar, se trata de escuchar. Crear canales de diálogo abiertos y permanentes permite anticipar tensiones, gestionar expectativas y fortalecer el vínculo con cada parte interesada.
  • Evaluación continua del impacto
    Implementar métricas y mecanismos de retroalimentación ayuda a medir el grado de alineación entre las acciones de la empresa y las expectativas de sus stakeholders, facilitando ajustes oportunos.
  • Construcción de relaciones de confianza
    La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es clave. La confianza se cultiva con transparencia, responsabilidad y una actitud genuina de colaboración.

Ventajas de una gestión stakeholder centrada

  • Mayor compromiso interno y sentido de pertenencia.
  • Reputación fortalecida ante clientes, aliados y sociedad.
  • Procesos más eficientes y resilientes.
  • Ecosistemas de colaboración más sólidos.
  • Capacidad de innovación constante y adaptabilidad.

Análisis estratégico de actores clave: la matriz de poder e interés

Una de las herramientas más utilizadas para mapear y gestionar a los grupos de interés es la matriz de poder e interés, también conocida como Matriz de Mendelow. Este enfoque permite clasificar a los stakeholders según dos variables fundamentales: su capacidad de influencia (poder) y su nivel de implicación o preocupación (interés) respecto a las decisiones de una organización.

La matriz se estructura en cuatro cuadrantes, cada uno con una estrategia de gestión específica:

  • Alta influencia y alto interés: Requieren una gestión cercana y constante. Son actores clave que deben ser involucrados activamente en las decisiones.
  • Alta influencia y bajo interés: Es importante mantenerlos satisfechos y consultados, aunque no participen directamente.
  • Baja influencia y alto interés: Deben mantenerse informados, ya que su compromiso puede ser valioso a largo plazo.
  • Baja influencia y bajo interés: Se recomienda monitorearlos ocasionalmente, sin dedicar recursos excesivos.

Este modelo fue desarrollado por Aubrey L. Mendelow en 1991 como parte de su trabajo sobre análisis estratégico de stakeholders. Su propuesta se presentó en el contexto de la planificación de sistemas de información, pero ha sido ampliamente adoptada en gestión de proyectos, marketing y responsabilidad corporativa.

Modelo actitudinal-cognitivo para el análisis de stakeholders

Inspirado en enfoques contemporáneos de gestión de partes interesadas, este modelo propone una matriz de cuatro cuadrantes que permite clasificar a los stakeholders según dos dimensiones clave: nivel de conocimiento sobre la organización y actitud frente a ella. A diferencia de esquemas tradicionales como la matriz de poder/interés, este enfoque se centra en la percepción y disposición de los actores, lo que lo convierte en una herramienta útil para estrategias de comunicación y gestión del cambio.

La matriz se estructura a partir de dos ejes:

  • Conocimiento: distingue entre stakeholders informados (conscientes) y aquellos que carecen de información relevante (inconscientes).
  • Actitud: clasifica a los actores según su postura hacia la organización, ya sea de apoyo o de oposición.

Esto da lugar a cuatro perfiles estratégicos:

  1. Conscientes y opositores: representan un desafío directo, ya que conocen bien a la organización pero mantienen una postura crítica. Requieren estrategias de diálogo y gestión activa.
  2. Conscientes y aliados: son aliados informados que pueden convertirse en embajadores clave. Es fundamental mantener su compromiso.
  3. Inconscientes y opositores: su resistencia puede deberse a desinformación. La educación y la transparencia son esenciales para transformar su percepción.
  4. Inconscientes y aliados: aunque muestran apoyo, su desconocimiento puede limitar su impacto. Es recomendable fortalecer su comprensión para consolidar su rol.

Este modelo ha sido utilizado en diversos contextos de análisis organizacional y se alinea con enfoques propuestos por autores como Mitchell, Agle y Wood, quienes han explorado la relevancia de atributos como poder, legitimidad y urgencia en la priorización de stakeholders.

Matriz de influencia y previsibilidad: una herramienta para anticipar riesgos

En el ámbito de la gestión estratégica de stakeholders, Robert Newcombe propuso una matriz que combina dos variables clave: el grado de poder que un actor ejerce sobre un proyecto y su nivel de previsibilidad en cuanto a comportamiento o respuesta. Esta herramienta, presentada en su trabajo From Client to Project Stakeholders: A Stakeholder Mapping Approach, permite anticipar el nivel de complejidad que puede representar cada parte interesada en la toma de decisiones.

La matriz se estructura en cuatro cuadrantes:

  1. Alta previsibilidad – Alto poder: Actores influyentes y estables. Son aliados estratégicos si se gestionan adecuadamente.
  2. Alta previsibilidad – Bajo poder: Aunque su capacidad de influencia es limitada, su comportamiento predecible permite mantenerlos informados sin grandes esfuerzos.
  3. Baja previsibilidad – Alto poder: Representan el mayor desafío. Su influencia combinada con una conducta incierta exige monitoreo constante y estrategias de mitigación.
  4. Baja previsibilidad – Bajo poder: Su impacto es menor, pero pueden convertirse en actores relevantes si su nivel de poder o visibilidad cambia.

Este enfoque resulta especialmente útil en entornos complejos como proyectos de infraestructura, procesos de transformación organizacional o iniciativas con múltiples actores institucionales. Al identificar no solo quién tiene poder, sino también cuán predecible es su comportamiento, los líderes pueden diseñar estrategias más robustas de gestión relacional.

Modelo de prominencia de actores clave: una mirada estratégica

El enfoque de prominencia —conocido internacionalmente como Salience Model— permite clasificar a los grupos de interés según tres dimensiones fundamentales: capacidad de influencia, legitimidad de sus demandas y nivel de urgencia. Esta metodología fue desarrollada por Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood en su influyente artículo publicado en The Academy of Management Review (1997).

La representación gráfica del modelo adopta la forma de un diagrama de Venn, en el que cada círculo representa uno de los atributos mencionados. La intersección de estos círculos da lugar a ocho categorías distintas de stakeholders, cada una con un nivel de prioridad diferente para la organización.

Tipologías según atributos presentes

1. Actores latentes (poseen solo uno de los tres atributos):

  • Autoritarios: tienen poder, pero carecen de legitimidad o urgencia.
  • Simpatizantes: poseen legitimidad, pero sin poder ni presión temporal.
  • Demandantes: presentan urgencia, pero sin respaldo legítimo ni capacidad de influencia.

2. Actores expectantes (poseen dos atributos):

  • Influyentes: combinan poder y legitimidad, pero no requieren atención inmediata.
  • Vulnerables: tienen legitimidad y urgencia, pero carecen de poder para incidir.
  • Riesgosos: cuentan con poder y urgencia, pero su legitimidad es cuestionable.

3. Actores definitivos (poseen los tres atributos):
Son considerados prioritarios, ya que su influencia, legitimidad y urgencia los convierten en actores clave que deben ser atendidos de forma inmediata y estratégica.

4. No actores:
Aquellos que no presentan ninguno de los tres atributos. Aunque actualmente no representan una influencia significativa, podrían evolucionar y adquirir relevancia en el futuro.

Este modelo resulta especialmente útil para priorizar recursos y diseñar estrategias de relacionamiento diferenciado con cada tipo de stakeholder.

Compilado por el Dr. Fabian Sorrentino