Geoffrey Moore ha publicado recientemente el libro Dealing with Darwin, como ya mencionamos en una nota anterior. Ahora les puedo decir que lo he leído, es un libro muy importante porque por primera vez se ve la innovación desde el punto de vista de la empresa completa y no sólo de la innovación disruptiva. En segundo lugar, es un libro que ve también la innovación como desperdicio y sólo ve en la innovación diferenciadora el camino para poder competir.

Podríamos escribir horas de esto. Consíganse el libro y léanlo. No está en español. Aquí una síntesis en Inglés

En el intertanto encontré en su blog el siguiente artículo, que me parece muy interesante, del cual ofrecemos aquí la traducción. No se asusten por el orden en que aparecen los puntos que menciona, ya que es tal como lo pone él. Esto le da un sabor de su pensamiento.

Los diez principales mitos sobre innovación en los negocios
Si usted está preocupado por innovar, sólo las compañías exitosas lo hacen. Mientras que las compañías que no son exitosas están demasiado ocupadas quejándose de cosas más importantes para ellas como, por ejemplo, el pago de las cuentas, al igual que quienes empiezan a armar nuevas compañías, donde la innovación no está en el centro de sus preocupaciones.

Pero tú no tienes una nueva compañía. Tu empresa ya ha tenido cierto éxito e ímpetu, pero también cierta inercia, que es lo que te puede llegar a preocupar. Y la inercia por naturaleza se resiste al cambio, lo que no es necesariamente negativo mientras tu empresa se dirija en la dirección que deseas. Pero cuando el mercado cambia, la inercia actúa contra tus intereses futuros. Y ahora sí tienes razón para estar preocupado. Por lo tanto, empiezas a preocuparte de la innovación como la esperanza de conseguir una buena idea.

En ese sentido, mis últimas investigaciones me hacen creer que la innovación como tópico lleva a la industria a lo que podríamos llamar los “10 mitos de la innovación en los negocios”. Y aquí los tienen:

10. Aquí ya no innovan alrededor nuestro. Absurdo.
En todo momento estamos innovando. El problema es cómo diferenciar tu oferta de distintas maneras. En otras palabras, tus innovaciones van en paralelo con las de tus competidores, por lo que todos tus resultados se ven más o menos parecidos, y como los clientes no suelen ver las diferencias entre una oferta y otra, ponen todo el énfasis en el precio. Entonces, como si eres incapaz de distinguir tu oferta, no tendrás poder negociador, y serás superado por la presión. De esta manera, al final de la semana te quejas de la “comoditización”, pero durante la semana no haces nada para solucionar el problema.

9. Los ciclos de vida del producto se hacen cada vez más cortos.
¿De quién es la falla? Si no distingues este aspecto, entonces no puedes esperar que la diferenciación de tu producto sea duradera.

https://www.youtube.com/watch?v=Z84YyDLNoAc

Los ciclos de vida de productos como el iPod son más largos que los de sus competidores, no porque estos equipos tengan un bonito diseño, sino porque la tienda de música online iTunes forma parte del iPod, a diferencia de los equipos fabricados por los rivales de Apple. Y como ahora los automóviles tienen tableros que son compatibles con estos equipos, una vez más los competidores tienen que ajustarse a la oferta de Apple, en vez de generar sus propias ofertas distintivas. Para que una diferenciación sea sustentable requiere barreras para entrar y barreras para salir.

8. Necesitamos un encargado oficial de innovación.
Piensa cuál es tu verdadera meta: si quieres innovar para diferenciar tu producto y que los clientes lo prefieran. Esto es lo más cercano a las estrategias del mundo de los negocios, y tienes que basarte en habilidades operacionales, retroalimentación con los clientes, inversión de los competidores y las restricciones de capital. Por lo tanto, el jefe de innovación que haya debe hacerse cargo del P&L (profit and loss – beneficio y pérdida). Y si esta persona no está a la altura en su tarea de innovación, reemplázalo por otra.

7. Necesitamos ser más como Google.
No en su vida. Google constituye un fenómeno que sucede una vez cada diez años. Esta es una compañía tan poderosa que presenta una curva de crecimiento positivo no sólo de primera derivada, sino también de segunda derivada.

Si tu empresa se identifica con este caso, dudamos que estés preocupándote de la innovación. Pero si no es así, entonces necesitas ayuda externa, buscar en alguien que haya tenido experiencias recientes con mercados como el tuyo.

6. La inversión en investigación y desarrollo (I+D) es un buen indicador de innovación.
No es así. Por ejemplo, en los últimos años HP invirtió un 15 % de sus recursos en este ítem, mientras que Dell sólo un 5%, consiguiendo mejores resultados. ¿Cómo? Esta empresa trabajó en procesos de innovación que fueron desarrollados en primer lugar por su personal de operaciones. Innovación que conduce a ventajas competitivas sostenibles y que pueden ser iniciadas y conducidas por cualquier órgano en la compañía. La investigación en I+D representa la parte superior del departamento de ingeniería. En general se obtienen beneficios en mercados emergentes de dos dígitos y se generan pérdidas en mercados crecientes de un sólo dígito. Las continuas investigaciones en este ítem en mercados de lento crecimiento es una buena medida ante la falta de pensamiento innovador.

5. Los grandes innovadores son generalmente vistos como ególatras.
Ya no hay más (aunque pueda haber unos pocos por ahí). En esta década se considera que la diferenciación puede ser más competitiva por medio de la colaboración, que trabajando solo.

Esto es porque la empresa premia a cada parte de la cadena que se enfoca en su centro de acción, contratando a compañías externas para que se encarguen del resto de las funciones. Pero actualmente, para que esta cadena trabaje efectivamente en tiempo real, se requiere de una enorme innovación. Y ése es un trabajo para personas que escuchan bien, que empatizan profundamente con los demás y que hagan del trabajo diferenciado de la cadena algo tan importante como sus propios éxitos locales.

4. Las grandes innovaciones son disruptivas.
No necesariamente. Para estar seguros, autores como Clayton Christensen y yo hemos invertido gran parte de nuestro tiempo en investigar el impacto de la innovación disruptiva, pero ésta sólo es una entre muchas. Mientras más establecida esté tu compañía, menos parece un tipo para que te especialices.

Las alternativas incluyen innovación de aplicaciones, de producto, de plataforma, de línea de producción, diseño, marketing, de experiencias, de ingeniería, integración, procesos, valor de migración y de adquisiciones. Esta última innovación, en particular, es usualmente una de las mejores apuestas para que una empresa establecida trate lo disruptivo.

3. Es bueno innovar.
No, lo bueno es distinguir en una cualidad que nos permita hacer que los clientes prefieran nuestros productos. La innovación, por otra parte, cuesta dinero y exige riesgo, pero no crea una ventaja competitiva. Hacerlo debe valer la pena, ya sea para neutralizar las ventajas competitivas de las otras compañías o mejorar tu propia productividad.

Pero podrías sorprenderte respecto al monto que se invierte en innovación que no sirve para ningún propósito económico. La innovación está siendo tomada como una forma de entretenimiento corporativo, creando la ilusión de un propósito, preocupándose de que sea económicamente responsable.

2. La innovación es dura. Actualmente no lo es.
Lo que es duro es desplegar la innovación, especialmente en una empresa establecida. Esto se debe a que el desplazamiento crítico de recursos está intentando respaldar la oferta en las distintas categorías de mercado existentes. No pueden ser interrumpidas con las responsabilidades de la próxima generación cuando las actuales están sostenidas en una tarea. El beneficio neto: cuando una oferta genuinamente innovadora está lista para aparecer en el mercado, simplemente nadie quiere apoyarla y muere en el intento.

1. Cuando la innovación muere, es porque surgen anticuerpos que la matan.
Sí, pero no como tú piensas. El asesinato ocurre en el mundo de los clientes, no en el tuyo. Así es como cuando de un equipo de gerencia se espera que cohesione las fuerzas actuales manejadas por tus ventas, se esfuerzan en introducir una innovación de nueva generación, pero las sinergias implicadas en esta táctica son reveladas a la larga como falsas.

El equipo actual no tiene ninguna relación de mérito con el nuevo cliente objetivo. En vez de eso ha dejado comisiones con el antiguo cliente objetivo quien cambia su modo de trabajar y se resiente con la introducción de la nueva innovación. Tus propias fuerzas de venta se encuentran a sí mismas más o menos dañadas en el honor como para sabotear tu esfuerzo de nueva generación. Sin importar si ellos actualmente lo hacen o no, ellos no están en posición de tomar las características del cargo requerido y no es ninguna maravilla cuando comienzan a golpear tu fina y ajustada máquina de ventas.