La descripción de los niveles negativos del MƐT® provienen de múltiples fuentes de autores, sin embargo han sido Inspirados inicialmente en una cosmovisión de la Eco Filósofa: Joanna Macy

Muchas personas ven el mundo como un campo de batalla, dónde el bien y el mal son puestos uno en contra del otro y las fuerzas de luz luchan en contra de las fuerzas de oscuridad. Esta tradición antigua nos remonta a los Zoroastrianos y los Maniqueos. Allí está el sentido que usted pelea la batalla de Dios y que finalmente usted ganará. William Irwin Thompson llamó esta clase de certeza y arrogancia moral, el apartheid del bien.

En el Modelo MƐT® reconocemos 4 niveles o grados que responden a 4 paradigmas lingüísticos diferentes: Disputa, Contienda, Batalla y Guerra. Los mismos son tratados durante el tránsito del Nivel Introductorio y expresados en uno de los fascículos del Manual del Mentor.

Fabián Sorrentino – Domingo, 21 de febrero de 2010, 21:07 | Lo que sigue es parte de la Actualización 2017

¿En qué clase de poder se sostiene este modelo?

Todos los niveles de batalla responden al siguiente concepto: Ojo por ojo, diente por diente. Y para «salir ganando» en un modelo como este, se suele acceder al Poder Coercitivo del Temor, donde los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran.

Este poder descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad.

Una herramienta más moderna de aplicación es la manipulación emocional. Y llega a ser tan sutil en la medida de la hipocresía desarrollada. A continuación un gráfico con las tácticas más comunmente usadas en los niveles negativos.

¿Cómo funciona este tipo de poder en el nivel organizacional?

A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.

¿Y cómo salir de un modelo como este?

Las personas que atraviesan este nivel de conciencia encuentran en el Poder de Recompensa o de origen Transaccional una salida inicial.

Desde ya sabemos que este modelo no es una salida edificante, sin embargo es vital comprender que la conciencia tiene un desarrollo paulatino a partir de que se activa.

En este nuevo estadío, las personas cumplen con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional esto está representado por el dinero, las evaluaciones positivas, los ascensos, la asignación de tareas agradables, la información importante, los turnos de trabajo o los territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. “El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona”, concluye.

Advertir estas prácticas es muy sencillo. Las personas que detentan este poder viven pergeniando «estrategias para conseguir resultados» que aunque puedan resultar simpáticas y asertivas en el corto plazo, no son sustentables para sobrevivir a las vicisitudes que atraviesa una empresa.

Algunos ejemplos de un uso disfuncional del Poder de Recompensa o Transaccional

⃞  Para defenderse de una agresión externa. No reparando en el precio que causamos, amparados a que debemos recurrir a él en defensa propia.

⃞  El proveniente del carisma de los políticos durante una campaña. Atando soluciones mágicas a necesidades genuinas del pueblo.

⃞  Uso de la determinación linguística.
Sistema que usó Hitler para obtener el control de la Alemania. Deviene de las estrategias personales de dominación y sumisión pergeniadas por Gebels y usadas hasta hoy para admitir la validez de las guerras.

⃞  De Manipulación y Capricho.
Como el utilizado por el marketing directo, indirecto y la propaganda subliminal. A través del lenguaje sudvertido e imágenes inspiradoras para despertar los mecanismos inconscientes del ego.

⃞  De liderazgo Autoreferencial (comunmente utilizado para motivar la construcción de redes y/o sistemas piramidales). Hay 3 cosas por las cuales las personas se motivan declara McClelland: Afiliación, Logro y Poder. Esta es la base de las narrativas que se establecen para sostener el modelo, cueste lo que cueste.

⃞  Amoralidad. Propia de algunos religiosos que buscan mover/modificar la voluntad aludiendo a una «fuente de poder legítima», con la que no siempre están alineados quienes lo declaran.


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Los modelos de batalla afectan a las personas con la escasez

Donde es común encontrarte con grandes vacíos emocionales, pensamientos dipolos (ej: escasez mala, exceso bueno), actos arrebatados, demostraciones tiránicas de poder, alusiones gestos y ademanes obsenos o altamente histriónicos. Todo para calmar en ellos y en su grupo de pertenencia la sensación incontrolable de escasez que no les permite vivir en paz. Mientras se permanezca en un Modelo Transaccional, del otro lado siempre generaremos escasez.

Los que usufructan este modelo, hoy en día, para no quedar en evidencia prefieren asociar el poder a la obtención de honores. Advertir esto es muy sencillo: lo acompañan con imágenes de liderazgo, éxito comercial y profesional, ostentaciones de lujuria, viajes, propiedades, tratos especiales, tecnologías exclusivas, medios de producción, poder financiero, etc.

¿Qué trae este modelo consigo?

La dependencia. Robbins plantea: “la dependencia es la clave del poder”. Cuando poseemos algo que los demás necesitan, pero que sólo nosotros controlamos, esto hace que los demás dependan de nosotros y, por tanto, ganamos poder sobre ellos. “Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo”, destaca.

Mintzberg coincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando el recurso que controlamos es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere lo que tenemos, no creamos dependencia. Ganarla requiere que lo que controlamos se perciba como importantes. Si el recurso que controlamos, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no otorgará poder en función del ego. Sólo podrá «tener poder» si ese recurso (información, conocimientos) el ego lo percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos.

Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que “Una de las características de un “manager” típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.

Esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. “Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos”. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.

Abandonar la batalla implica enfrentar la dependencia

1 – Creando un sentido de “obligación”.
Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama “sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua”.

2 – Desarrollando una reputación como “expertos”.
La creencia en la “expertise” de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.

3 – Promoviendo la “identificación” con el dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como “modelo”. Es lo que Robbins llama “Poder de referencia”, que incluye el “carisma” que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los “managers” exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas.

4 – Sustentando el Poder Formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.

Fisher y Ury consideran que la “dependencia” es el factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente:

“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación”.