Si es que “el mundo se mueve en dirección a las preguntas que hacemos” hoy los invito a tomar conciencia de algunas preguntas que acompañan las distintas fases del Modelo MƐT®.

Lo primero que los invito a comprender en esta etapa, es que desde la perspectiva ontológica todas las organizaciones cuentan con tres activos declarados en el congreso de RR.HH Washington DC 2006: El Coaching, el Mentoring y el Counseling, por lo tanto, no vamos a reducir el abordaje a una sola de las disciplinas, sino que vamos a trabajar en forma integrada. Incluso con algunos interrogantes propios de la psicología social y las terapias cognitivas.

Para los que están familiarizados con estas disciplinas, aunque claramente vemos que los propósitos y los fundamentos pueden diferir de raíz, es muy difícil establecer límites entre muchas de ellas a la hora del abordaje con preguntas.

Lo que cambia es como cada profesional interpreta las respuestas que aparecen en función de la disciplina en la cual ha sido formado.

¿Y por qué Vamos a utilizar el Mentoring como paraguas de este artículo?

El Mentoring es la única disciplina que acompaña de punta a punta el abordaje organizacional desde adentro. Es el proceso de RR.HH que nace con el diseño de las intervenciones y convoca a las otras disciplinas como comodines en diferentes momentos/oportunidad dónde resultan útiles.

Previo a establecer un Proceso de Mentoring

El Mentor trabaja para establecer una anamnesis completa del equipo y la organización. Y para ello nada mejor que la herramienta de “análisis de coyuntura“. esta se elabora en conjunto con todos los integrantes del equipo con el que luego pretendemos llevar al próximo nivel.

Durante el proceso, el Mentor observa y toma nota de los patrones grupales que aparecen y la forma de observar y participar de cada integrante del equipo. Presta atención al estado de ánimo del conjunto para detectar patrones, mientras en forma individual observa cómo cada uno aborda las circunstancias. Para ello se enfoca en los actos lingüísticos con que se expresa cada integrante. Esto es muy valioso porque contienen evidencias directas. Y así es como el Mentor puede establecer un mapa “del estado de conciencia” individual y organizacional.

Dado que las reuniones para realizar dicho análisis de coyuntura pueden estar grabadas y a su vez este requiere de varias instancias entregables, el mentor puede, en mucho menos tiempo arribar a una observación muy profunda. Esto no quita que pueda solicitar pequeñas intervenciones individuales para comprender la dirección en que se mueve cada integrante; pero lo ideal es no desenfocarnos de la primer tarea.

Al final de este proceso, el Mentor podrá tener un diagnóstico con el que dará comienzo a la próxima fase, así como saber que tipo de profesionales necesita para acompañarlo en sus objetivos.

Si percibe una necesidad terapeútica para uno o varios integrantes y considera que la organización está en condiciones de pagarla, convocará a los profesionales pertinentes para la tarea. Al final del proceso el Mentor recibirá un informe si los mismos están aptos para comenzar con el proceso de transformación organizacional que suele resultar para los más rezagados un proceso demandante, mientras para los más funcionales una gran fuente de energía.

Si el Mentor, ha definido trabajar en equipo con uno o varios coaches ontológicos, las siguientes preguntas resultan muy útiles para acompañar el proceso.

Nótese que las instancias planteadas a continuación guardan cierto órden para ser abordadas. Respételas, ya que funcionan a manera de “un embudo natural” a través del cual pasan todos los proceso de transformación o innovación.

0 – Trabaja desde las herramientas propias que le provee el coaching, no limitándose a este abordaje.

Establece preguntas que ayudan a iniciar una sesión. Preguntas sobre la situación actual.
Utiliza el modelo de Indagación Apreciativa para hacer preguntas sobre un éxitos pasado en otra dinámica: el momento más feliz de su vida, etc.
Es el momento de contrastación saldrán solas las observaciones que sacan a la luz las limitaciones, que ven los integrantes de diferente y en común con las situaciones que atravesaron anteriormente.

En lugar de hacer foco en ellas, invite a los integrantes hacia el próximo nivel, ya que la mayoría de ellas van a ir desapareciendo en la medida en que pongamos en práctica las siguientes fases del proceso.

1 – Busca preguntas exploratorias que hablan de la situación actual

De las emociones involucradas, preguntas acerca de las conversaciones internas y como está escuchando las cosas. Las que ayudan a tomar conciencia y buscan comprender cuan presente está el mentorizado.
Buscar las preguntas generadoras de compromiso que devuelven la responsabilidad del mentorizado y promueven nuevos niveles de conciencia.

2 – Utiliza preguntas para des-estructurar la forma de pensar de cada integrante

Revisar el Modelo Mental y los Paradigmas. Aquí aparecen preguntas que profundizan en los sentimientos y emociones. Las que profundizan en la experiencia
Las que refieren al peor escenario. Las que exploran las distintas opciones.

3 – Ahora conéctese con los procesos de Acción

Preguntas acerca de los Objetivos, del plan, del rol e involucramiento de cada integrante. Cómo se organizan esas acciones en procesos. ¿Cómo es preciso que se generen las próximas acciones?
Las formas que tenemos de crear oportunidades. Los abordajes de los competidores si es una empresa para ver un escenario básico.

4 – Preguntas que invitan a cambiar de perspectiva del equipo

Están las preguntas que añaden metáforas útiles y las que evocan a escenarios ideales y las que invitan a cambiar de perspectiva.

Preguntas orientadas a zondear que competencias están en juego. Preguntas para la reflexión sobre la manera de ser, como transformador directo de las acciones.

5 – Preguntas referidas a la forma de Liderar de cada uno de los involucrados

A las competencias que están disponibles, en que grado y cuáles otras son necesarias desarrollar. Preguntas que invitan a elegir nuevas acciones pero tomando en cuenta las redes formales e informales establecidas en la organización. Es el momento de revisar la visión en equipo y el rol de cada uno de los integrantes en esa visión.

6 – No hay preguntas. Son conversaciones de Mentoring

Aquí se trabaja con inquietudes acerca del desarrollo de proyectos de envergadura y sinergias en común con distintos integrantes, pero no con el foco en la empresa, sino en la comunidad a la que la empresa sirve. es momento de meterse con el propósito fundante que atraviesa a la organización, más allá de sus negocios.

Desde ya el Mentor comienza por pedir pedir permiso para profundizar y se cerciora de que ambos estén listos para transformar las circunstancias actuales, más allá de los intereses de la empresa.
La inquietud central es la de devolver el poder de transformación y el milagro que es necesario plasmar.

En el Nivel 7 aparecen conversaciones sobre legado

La clave está en establecer las formas de discernimiento del mentorizado como estrategia innovativa. Muy lejos de los modelos estructurados de análisis que usamos en la fase previa.

Se conversa sobre la transformación continua del escenario, los propósitos visibles de cada integrante del sistema. El próximo paso que necesita dar esa empresa y cada empresa que atiende los sectores del mercado.

La visión global, la obsolesencia del producto o servicio, los cambios de hábitos.
Todas estas son conversaciones de mesa con múltiples mentores que coordina el mismo mentorizado, pero que facilita el mentor con mayor experiencia.

Este artículo es una compilación y desarrollo del Dr Fabián Sorrentino, creador del Modelo MƐT® Para su lectura en la Certificación de Mentoring de las escuelas asociadas. Mientras funciona como una extensión bibliográfica del Manual del Mentor. Para más consultas, contáctenos vía Facebook o WhatsApp